Det digitale lederskapet – del 2

3

Publisert 08 januar 2019, 12:01 av Arash Gilan

Digitalt lederskap handler om hvordan vi iverksetter, hvordan vi leder den digitale transformasjonen, hvordan vi former en ny type organisasjon, en ny type ledelse og en oppgradert kultur. Hvordan vi tilfører det digitale perspektivet og digitaliserer alt som bør digitaliseres for å sikre vår konkurransekraft fremover. Det lyder enkelt, men er egentlig en mangefasettert og vrien oppgave for de fleste. Den første delen av miniserien «Det digitale lederskapet» ble publisert i slutten av oktober – og nå er det klart for del to.

Det holder ganske enkelt ikke å legge et offensivt IT-budsjett og kjøpe sin vei mot en ny posisjon. Det finnes en rekke faktorer som gjør digital ledelse mer utfordrende enn som så.

  • Med tanke på hastigheten som markedsforholdene endres i, som følge av den digitale revolusjonen, er det en åpenbar risiko for at flertallet av de ansatte og lederne ikke ser tsunamien komme. Et generelt godt vær og stille vann kan lure selv den beste, og når det gjelder bedrifter, tar godværet form av en stabil og lønnsom virksomhet. Det blir dermed mer utfordrende for bedriftsledelsen å få organisasjonen til å forstå hvorfor endringen er nødvendig. 
  • De digitalt innfødte utgjør i mange deler av verden nå den største andelen av arbeidskraften (USA 2015: 35 %), og disse skiller seg markant i sine synspunkter sammenlignet med kollegaene sine – de digitale immigrantene og de digitale dinosaurene. Det er selvsagt positivt med de digitalt innfødte, som anses som mer åpne for endringer generelt, men samtidig byr denne generasjonen på andre utfordringer, slik som individualisme, narsissisme og en høyere ambisjon om autonomi og personlig utvikling. Gruppen av ansatte er ikke homogen og det oppstår et vannskille som risikerer å skape friksjon og konflikt når én gruppe vil for mye og en annen for lite. Siden viljen har flere trekk av kreativitet og fritenkning enn uviljen, er det ikke rart at viljen passerer uviljen, og med dette risikerer vi at prestisje og tunnelsyn får sitt utløp i en aktiv motstandsbevegelse. Risikoen er dessuten høyere om uviljen sitter på mellomledernivå. Det blir utfordrende å håndterer forskjellene. 
  • Med tanke på at mange selskaper har en relativt lav digital modenhet og manglende kunnskaper om endringsledelse, bli utfordringene enda større. Risikoen er at man ikke søker hjelp, men fatter feilaktige avgjørelser helt på egen hånd. En pasient som ikke vet at han er syk, søker ikke hjelp. En pasient som ikke tror på legen sin, vil sjelden forstå det legen sier og enda mindre gjøre det legen foreskriver. En pasient som tror at han selv er en lege og prøver å lege hele seg selv på egen hånd, risikerer ødeleggende resultater.

 

  • Med tanke på at digitaliseringen dessuten for mange er den mest omveltende forandringen i virksomhetens historie, innebærer risikoen for å mislykkes også at hele virksomheten på sikt står på spill. Hva innebærer egentlig den digitale transformasjonen? Det avhenger av virksomhetens art, markedets utvikling, organisasjonens kompetanse og den nåværende situasjonen og hvor langt inn i den digitale utviklingen man har kommet.

 

Å lede inn i fremtiden

 

Det korte og enkle svaret på dette relativt komplekse spørsmålet blir i stedet at vi generelt sett trenger:

  • Å utvikle en ny struktur der alt som både kan og må digitaliseres, faktisk digitaliseres.
  • Å utvikle en for formålet optimal og oppgradert kultur, der det digitale og forandring spiller en fremtredende rolle og blir integrert i virksomhetens DNA.
  • Å utvikle lederskapet fra tre perspektiver:

– å lede med digitale verktøy.

– å lede folk gjennom forandringen.

– å lede organisasjonen mot utvikling – selvstyrende, selvlegende, selvlærende.

Hos hver digital leder ligger det et ansvar for å lede seg selv og å lede andre til å lede og engasjere hverandre i en kontinuerlig transformasjon inn i fremtiden. Flere endringer som påvirker en større del av organisasjonen, må iverksettes i et helt nytt tempo. Dette er hyperhurtig endringsledelse. I undersøkelsen «The State of Digital Business» fra 2014 la Forrester frem et bilde fra toppledere i globale selskaper. 74 % mente selv de hadde en digital strategi, men bare 15 % så at de hadde den kapasiteten og kompetansen i ledelsen som var nødvendig for å iverksette strategien. Analytikere hevder at opp mot 70 % av IT-prosjekter så vel som generelle endringsprosjekter mislykkes. De to viktigste årsakene til dette er motstand fra organisasjonen samt ledelsen og dens handlinger. Hvis dette stemmer, kan den digitale endringsreisen sammenlignes med en bestigning av Mount Everest, der statistikk viser at bare 29,44 % av alle forsøk på å nå toppen lykkes.

Om vi går tilbake til klassiske synspunkter på endringsledelse, kan vi se at mye er det samme nå som da. Da John P Kotter skrev boken «Leading Change» og Rick Maurer skrev om endringsmotstand i «Beyond the wall of resistance», hadde den første bølgen i den digitale revolusjonen knapt startet. Mye er det samme – folk reagerer på forandring med mer eller mindre skepsis, usikkerhet, frykt eller direkte motstand. Men folk har også endret seg; tilnærminger, atferd og fremfor alt tempoet har endret seg. Når Altimeter Group47 oppsummerer de viktigste utfordringene under den digitale transformasjonen, kjenner vi nok dem alle igjen:

  • Å endre bedriftskulturen 63 %
  • Å se på endringen som noe konstant, utover kampanjetankegangen 59 %
  • Å drive samarbeid på tvers av avdelingsgrensene 56 %
  • Å sikre de rette ressursene (mennesker, teknologi, eksperter) 56 %
  • Å forstå effekten av den nye typen av integrerte kunderelasjoner 53 %

Denne bloggartikkelen er et utdrag fra boken «Get Digital or Die Trying», skrevet av Viva Medias administrerende direktør Arash Gilan sammen med Jonas Hammarberg.

Mer Viva i innboksen din!